Leones, tigres y aranceles... ¡Oh, Dios mío!

Superar el miedo y pasar a la acción en un entorno de mercado aterrador.

Peter Baedeker, 7 de abril de 2025

En su libro clásico de 1968, "Las lecciones de la historia", publicado en pleno auge del movimiento cultural antibelicista en Estados Unidos, el filósofo Will Durant observaba: "La guerra es una de las constantes de la historia, y no ha disminuido con la civilización o la democracia. En los últimos 3.421 años de historia registrada, sólo en 268 no ha habido guerras". Por supuesto, Durant no sostenía que la guerra fuera buena, sino que recordaba a sus lectores que, por muy civilizados que nos hayamos vuelto, las sociedades e incluso las civilizaciones están casi siempre en guerra entre sí. Hoy nos encontramos en otra guerra, aunque sea abiertamente económica.

Como pragmático por filosofía y ahora consultor de oficio, mi deseo y mi trabajo no es debatir la política arancelaria, sino ayudar a la gente a encontrar soluciones dentro de su realidad. Cuando era vicepresidente primero de ventas y luego presidente de The Henry Wine Group durante la Gran Recesión, mi trabajo consistía en movilizar a un gran equipo de ventas para luchar duro por la cuota de mercado en un mercado aterrador. Al igual que ahora, era difícil conseguir que los vendedores de vino se centraran en vender en lugar de quejarse con sus compradores de la caída del índice industrial Dow Jones. En 2008, durante una reunión estatal del equipo de ventas, pregunté a un grupo de unos cien vendedores de vino si alguien podía levantar la mano y definirme qué es el índice Dow Jones y cómo se calcula. No se levantó ni una mano. Bromeé: "Es bueno saber que no tenemos expertos financieros en este grupo", y luego dije con más fuerza: "Ahora volvamos a hablar de los vinos de nuestro libro y de cómo son mejores para el negocio de nuestras cuentas que los de la competencia".

Esto no quiere decir que seamos impotentes ante las macrofuerzas. Creo que es crucial presionar a los funcionarios estatales y federales en apoyo de las causas en las que crees o protestar contra las políticas que perjudican tu medio de vida. Apoya a las organizaciones que ejercen presión para lograr cambios o dedica tiempo voluntario, pero por lo demás, vuelve al trabajo y céntrate en las ventas.

Además, cuidado con creer que hay respuestas claras en filosofía económica; si las hubiera, el debate no existiría. He oído a muchos de mis amigos importadores de vino europeos hablar con rabia y confianza, como si fuera un hecho claro y evidente, sobre cómo el IVA de la UE no equivale a un impuesto injusto sobre el vino estadounidense porque se aplica a todos los productos vendidos en la UE, ya sean importados o nacionales. Esto no es un hecho; es una posición discutible en una situación económica compleja. Consideremos el otro lado del argumento. El IVA italiano del 22% sobre el valor total en aduana del vino importado, por ejemplo, hace muy difícil que el Cabernet de California se venda en Italia si se añade a los costes de producción no subvencionada en California y de comercialización no subvencionada. Al pagar el IVA italiano para vender un Cabernet de Napa en una ciudad tan cosmopolita como Milán, donde habría demanda, la bodega californiana no sólo se encuentra en una situación de gran desventaja de precios frente a los vinos locales de Bolgheri, sino que, sin darse cuenta, está financiando el mismo sistema que subvenciona a las bodegas europeas que compiten con ella en su propio territorio de Los Ángeles y San Francisco. Mientras tanto, el gobierno estadounidense cobra un impuesto especial fijo por galón, basado en el volumen, que oscila entre poco más de un dólar y tres dólares y pico por galón, dependiendo del ABV y de si el vino es tranquilo o burbujeante. Aunque las bodegas nacionales de menor tamaño pueden acogerse a desgravaciones, el impacto comparativo del impuesto especial a tanto alzado sigue siendo mínimo en comparación con el IVA, incluso si se suman los impuestos especiales estatales a tanto alzado y los impuestos sobre las ventas. Además, el impuesto único beneficia en gran medida a los productos de lujo importados en los niveles de precios más altos. Hay una razón por la que se pueden encontrar Super Tuscans a buen precio en comparación con Napa o Happy Canyon Cab en las listas de restaurantes de lujo de Estados Unidos, pero no se puede encontrar un Napa o un Happy Canyon Cab en la mayoría de las listas de restaurantes de lujo de Milán o Roma. Si es el nacionalismo lo que hace que el producto triunfe en su mercado de origen, juego limpio. Sin embargo, en las grandes ciudades europeas con programas vinícolas de primer orden, la pequeña cuota de mercado de los vinos estadounidenses no se debe enteramente a un nacionalismo feroz, no cuando los mejores restaurantes y hoteles de las principales ciudades europeas presentan con orgullo cartas de vinos mundiales.

A los estadounidenses les gustan las cosas europeas; a los europeos, las estadounidenses. Espero que mis amigos del sector en Europa se apoyen tanto en sus líderes para nivelar el terreno de juego como nosotros necesitamos apoyarnos en los nuestros para que los mejores productos triunfen en un escenario verdaderamente global.

Lo mejor para el negocio del vino es un escenario global con igualdad de condiciones.

Mientras tanto, a trabajar. He aquí tres consejos para ganar en un entorno arancelario que darán sus frutos aunque los aranceles desaparezcan mañana:

1. No se limite a evaluar sus costes de producción; analice detenidamente sus gastos variables de ventas y marketing. En estos momentos, los importadores de vinos finos y sus proveedores de bodegas extranjeras están discutiendo sobre quién va a "absorber" el arancel, si el 10%, el 20% o el 30%. Es probable que estas discusiones se centren en el coste de los bienes vendidos: el precio franco bodega, el transporte, el almacenamiento y el transporte por camión, y todos los costes que, según las normas contables, deben incluirse en el coste del producto. Desgraciadamente, pocas veces se habla de los gastos de explotación de la cuenta de resultados de cada socio. Sin embargo, ahí suele estar la respuesta más rápida, aunque más dolorosa, para hacer frente a un aumento del 10-30% en los costes de producción.

He tenido la suerte de tener experiencia en las tres fases empresariales identificadas por expertos como Peter Drucker y Jack Welch: puesta en marcha, alto crecimiento y reestructuración. Todas las empresas viables están en fase de lanzamiento, aceleración o recalibración. He adquirido conocimientos sobre los gastos variables de ventas y marketing que son fundamentales para crear marcas en los tres escenarios. Sea cual sea la fase, la clave es siempre tener la casa en orden.

El término "economía" procede del griego "oikonomia", que significa "gestión del hogar". Inicialmente centrado en la gestión de los recursos domésticos, el término ha evolucionado para examinar cómo sociedades enteras asignan recursos escasos y toman decisiones de producción y consumo. Al igual que los hogares, las empresas pueden acumular costes innecesarios sin tener clara su productividad, y esto es especialmente fácil en las áreas de venta y comercialización de la empresa. Sabemos si un viñedo se está muriendo y hay que replantarlo o ararlo en barbecho. Es mucho más difícil evaluar lo que nos perdemos por no participar en una actividad de marketing, o incluso lo que ganaremos si participamos. Si evaluamos de verdad nuestros gastos variables de venta, seguro que encontramos rascadores de cabeza equivalentes a cuando evaluamos un presupuesto doméstico: ¿dime otra vez por qué estamos suscritos a quince canales de streaming diferentes? Encuentra las ineficiencias derivadas de la costumbre o de la sobrecarga y detén esas actividades inmediatamente.

Un mentor mío en la distribución dijo una vez a los proveedores que estaban subiendo sus precios debido al aumento de los costes de producción que "al consumidor no le importa cuánto te cuesta hacer tu vino; sólo le importa cuánto le cuesta comprarlo". Yo ampliaría esa idea: a los consumidores no les importan tus costes de producción o comercialización. o comercializar comercializar su vino; sólo les importa si su producto es convincente por su precio en la estantería o en el menú. A veces, puede que su precio sea demasiado bajo, ¡imagínese!

La fijación de precios nunca debe depender ni del COGS ni de los gastos de ventas y marketing; en su lugar, los costes y gastos deben gestionarse en función del objetivo de precios al por menor del producto y del conjunto de la competencia.

Durante la planificación del triaje de beneficios, tampoco hay que tomar el camino más fácil e ir directamente a recortar las nóminas. Sin duda, algunos miembros del equipo de ventas y marketing son parte de la ineficacia, y sólo pueden culparse a sí mismos si no mejoran constantemente. Pero empiece por las actividades y encontrará despilfarros sea cual sea su tamaño. Si tienes un equipo pequeño, puede que no haya dónde recortar y no caigas en la trampa contable de intentar ahorrar para alcanzar el éxito. Se trata tanto de la actividad y sus resultados como del número de empleados. De hecho, empiece por su personal y hágale trabajar desde abajo: exija a su equipo de ventas y marketing que recorte el 30% de su presupuesto variable de ventas y marketing y que presente un plan para seguir alcanzando los objetivos de este año. Descubrirá rápidamente quién es capaz de tener mentalidad de "tiempo de guerra".

A menudo, el éxito o el fracaso dependen de la forma en que se empieza.

2. Los nuevos participantes en el mercado pueden tener ventaja sobre las marcas consolidadas, atascadas por unos gastos desorbitados. Muchas empresas vinícolas bien establecidas en el mercado estadounidense gastan mucho dinero en vender sus productos, y sus directivos saben que están malgastando el 50% de su presupuesto de ventas y marketing. Sólo que no saben qué 50%.

Las grandes empresas de nuestro sector tienden a parecerse al hogar que se ha ampliado demasiado y de repente se enfrenta a un gran aumento del gasto doméstico: dudan antes de hacer cambios decisivos. No pueden imaginarse la vida sin ese servicio o esa cosa, aunque no sea esencial para la felicidad y mucho menos para la supervivencia. Se han acostumbrado tanto a un estilo de vida que no saben cómo cambiar de comportamiento y vivir de forma más eficiente.

Algunas marcas y empresas son tan grandes que ya ni siquiera saben quién es el cliente adecuado ; han crecido en cuota de mercado hasta el punto de olvidar que el cliente no siempre tiene razón, sino que el cliente adecuado siempre tiene razón (Peter Fader). El socio de un club de vinos de toda la vida pero de escaso valor que dice: "Me encantan sus vinos, pero se han vuelto demasiado caros", o el cliente comercial que dice: "Me encanta este vino y me lo serviré por copas si me lo vende a mitad de precio" son los clientes equivocados, no importa lo grande que sea uno. Para los recién llegados, no relacionarse con ellos en primer lugar es mucho más fácil que romper con ellos.

Además, a este sector tan tradicional le ha costado mucho adoptar técnicas de venta que vayan más allá de la pura piel de zapa, lo que significa que los gastos variables de venta en relación con el beneficio bruto siguen siendo mucho más elevados de lo que deberían. Algunos de sus competidores más importantes todavía no tienen una estrategia de ventas digitales coherente, por ejemplo, lo que significa que puede implementar una ahora y tomar su cuota de mercado sobre una base de menor coste.

Si usted es un "nuevo comprador" en el mercado de vinos finos de EE.UU., por así decirlo, ahora tiene la oportunidad de planificar estratégicamente sus gastos de ventas y marketing, establecer un plan que elimine el despilfarro y redoble las actividades eficientes que realmente producen ventas reales de cajas. Si está en modo de aceleración en EE.UU., puede hacer lo mismo. Quítele cuota de mercado a los hinchados y obtusos. Esta es su oportunidad de arrebatar una hermosa casa en proceso de ejecución hipotecaria porque el propietario gastó por encima de sus posibilidades.

Una gran campaña de marketing de la Asociación de Viticultores de Santa Bárbara nos recuerda nuestra singularidad y nuestras raíces.

3.Seguid siendo humildes, bodegas americanas. Nunca dejaré de beber Rioja. No hay nada igual en el mundo. Nunca dejaré de beber Nebbiolo del Piamonte por la misma razón. De hecho, algunos vinos de ambas zonas que compro, especialmente los de gama alta, podrían subir un 50% de precio en el lineal y seguiría comprándolos y reduciendo otras compras.

Cuando se trata de vinos con los que tengo conexiones emocionales, eliminaría otros gastos sin culpa antes de dejar de disfrutarlos también. Cada vez que meto la nariz en una gran copa de vino tinto del Ródano, tengo un momento Marcel Proust que me devuelve a mis primeras visitas a Francia como joven vendedor de vinos. En eso gasto mi dinero, y siempre merece la pena.

La idea de que los aranceles sobre los vinos extranjeros convertirán automáticamente a los consumidores de Borgoña en bebedores de Pinot Noir californiano es errónea y va en contra de los valores fundamentales de quienes amamos de verdad el vino y la gastronomía. Ningún estadounidense del sector del vino -ni siquiera los propietarios de bodegas- diría que quiere vivir en un mundo así. Nuestros amigos de la industria europea del vino no quieren vivir en ese mundo, como tampoco quieren intentar devolver todo el negocio perdido en Estados Unidos a sus mercados nacionales o incluso a otros mercados de exportación (una imposibilidad matemática, por cierto). Lo bonito del buen vino y la buena comida es que se trata de lugares, personas y experiencias. El buen vino y la buena comida son exportables precisamente por eso. Sin entrar de nuevo en un debate político, hay un argumento económico según el cual tener un déficit comercial es señal de una sociedad rica con una moneda fuerte que puede permitirse artículos de lujo de todo el mundo. Tuve la suerte de entrar en el negocio del vino en un momento de la historia de Estados Unidos que me permitió conocer vinos nacionales e importados encantadores. Sigo amando y consumiendo ambos. Vivo en el extremo occidental de una de las grandes regiones vinícolas de California y me encanta probar el Marsannay tinto junto al Pinot Noir de Sta. Rita Hills. Al fin y al cabo, gasto la mayor parte de mi dinero en aquellos vinos con los que he creado una conexión emocional. Esto llega hasta el nivel de la marca.

A muchas marcas de vino estadounidenses aún les queda mucho camino por recorrer para conectar con los clientes de esta manera, y esto se hace creando experiencias de marca que hablen a los clientes adecuados. No se consigue vendiendo sólo por el precio o llenando temporalmente el espacio de las estanterías. Lo que convertirá a ese consumidor de Borgoña en un consumidor de Pinot Noir estadounidense, al menos para algunas de sus elecciones de compra, es un producto tanto en sabor como en experiencia que le llegue al alma como un puño de hierro al tiempo que reconforta su bolsillo como un guante de terciopelo.