Cuidado con el canto de sirena de los márgenes brutos DTC
Las bodegas estadounidenses premium y de lujo deben considerar las ventas al por mayor y DTC en un ecosistema y centrarse en el margen de contribución.
La vendimia en EE.UU. suele significar dos cosas: la inyección de paz en el alma cuando los frutos del trabajo empiezan a llegar del viñedo y la bodega se llena de los aromas de la fermentación, y la inyección de efectivo en la cuenta bancaria cuando el equipo procesa el Club de Vinos de Otoño justo a tiempo para pagar las facturas de la vendimia. De hecho, es a menudo en esta época del año cuando oigo a los propietarios y ejecutivos de las bodegas cantar canciones de alabanza a la liquidez y al margen bruto que proporcionan las ventas DTC y luego rápidamente, y erróneamente, empiezan a pensar en su negocio como una dicotomía entre las ventas DTC de alto margen y las ventas al por mayor de margen medio. Al fin y al cabo, el margen medio de las bodegas premium que vemos en múltiples publicaciones no se mueve mucho más allá del percentil 50, que suele estar compuesto por un mayor peso de las ventas DTC, con un margen bruto del 60-70%, y de las ventas al por mayor, con un margen bruto del 25-35%. Es entonces cuando el canto de sirena del DTC empieza a ir in crescendo. En las cafeterías locales o en los foros de Internet oigo frases como: "Todo gira en torno a la venta directa", "¿Por qué vendemos al por mayor?" o "El año que viene aumentaremos la producción y reduciremos las ventas al por mayor".
La industria vitivinícola se encuentra a menudo atrapada en un bucle repetitivo de pensamiento miope, incluso cuando la belleza de un ecosistema se manifiesta en la naturaleza que nos rodea.
Hace varios años, empecé a referirme a la interacción de los canales de venta de las bodegas premium como un ecosistema. Me di cuenta de que los profesionales de la agricultura y los vinicultores entendían intuitivamente este concepto, que abrió un gran debate sobre la maximización del valor de la marca. En última instancia, el debate lleva a dejar atrás el atractivo del margen bruto y a profundizar en el margen de contribución, con el objetivo de maximizar la contribución combinada de un producto mediante el escalado en DTC y la venta al por mayor.
Mi colega y amiga Amanda W. Higgins y yo impartimos hace poco un curso titulado "Tome el control de su futuro como mayorista" y una de mis sesiones favoritas consistió en desglosar la contribución del DTC frente a la del mayorista para productos hipotéticos de 35 $ al por menor y 75 $ al por menor. Empezamos con este gráfico del famoso Informe SVB sobre el estado de la industria vitivinícola:
Como siempre, los gráficos del SVB son ricos en valor y útiles para ver nuevos ángulos desde múltiples perspectivas. Veamos este gráfico desde la perspectiva del viaje de una bodega o marca de vino emprendedora:
Peter inicia su marca de vinos premium elaborando un producto que demanda una cohorte específica de consumidores de vino, con una promesa de marca clara y un fuerte vínculo emocional con el consumidor final.
Empieza vendiendo a su familia y amigos y, a medida que cultiva sólidas relaciones con los consumidores, el boca a boca (tanto literal como a través de las redes sociales) se convierte en un catalizador para que la marca de Peter alcance rápidamente el nivel de 2.000 cajas de 9 litros. Peter tiene ahora un sólido club de vinos y un gran volumen de ventas con sus principales clientes, e incluso ha empezado a vender el vino al por mayor a algunos restaurantes locales.
En este momento, Peter se encuentra en ese mundo de ~80/20 de DTC a mayorista que se muestra en el gráfico de SVB. Sus márgenes brutos son excelentes, pero el coste de producir su producto manteniendo la calidad está subiendo, al igual que los gastos de venta y marketing para mantener clientes directos con una alta LTV y captar otros nuevos. La ambición de Peter, sin embargo, es ampliar esta marca y tiene el impulso para hacerlo. A los pocos años, Peter ha superado las 10.000 cajas de producción con una buena rotación de existencias, sus ratios de costes de producción se están estabilizando a medida que escala y ha empezado a abrir varios estados con mayoristas a medida que la demanda de su increíble producto sigue acelerándose.
Pronto, su mezcla de ventas coincide con el gráfico de SVB y se sitúa en un 60% de ventas directas y un 40% de ventas al por mayor. Para lograr este crecimiento, ha alquilado una sala de catas en su ciudad natal y ha contratado a un equipo, ha mejorado su punto de venta con envases similares a los de Hermès, viaja a casa de los clientes para organizar cenas de vino de lujo y captar nuevos fans de DTC, ha pasado de empaquetar y enviar todo con su mujer a subcontratar ambas tareas, viaja a nuevos mercados mayoristas para lanzar distribuidores, realiza demostraciones de productos al por menor y cenas de vino en restaurantes, e incluso ha podido contratar a su primer director de ventas al por mayor. Surgen interesantes oportunidades de distribución nacional y Peter contrata a un director general para dirigir la siguiente fase de expansión. El impulso es increíble, pero Peter sigue luchando por alcanzar sus objetivos de EBITDA. Peter se quita la gorra de las ventas, se pone la de la economía y se pone manos a la obra con su nuevo ejecutivo. Su nuevo director general mira los datos financieros e inmediatamente dice: "¿Por qué vendemos al por mayor? Quizá debamos volver a la venta directa en nuestra próxima fase; ¡los márgenes son mucho mejores!".
Lo que dicen los datos del gráfico de SVB, sin embargo, es que la siguiente fase del viaje de Peter en el negocio del vino, esa escalada crítica de 50.000 a 100.000 cajas o más, significa que el negocio pasará inevitablemente a dominar la venta al por mayor 80/20, la imagen especular de sus años de arranque. Entendemos esto intuitivamente y a través de la experiencia, porque muy pocas marcas de vino premium y de lujo se construyen enteramente a través de DTC. Por supuesto, hay valores estadísticos atípicos, pero estos unicornios son sólo eso. Dado que el cliente medio de DTC premium comprará una caja de 9 litros al año, una marca de vino (o línea de marcas) de 100.000 cajas necesitaría 100.000 clientes activos de DTC al año; incluso duplicar o triplicar el volumen medio de pedidos sería una base de clientes de DTC imposible para casi todas las empresas de vino, salvo las más grandes y de mayor escala. Esta realidad demuestra por qué el mix de ventas empieza a cambiar drásticamente incluso a partir de las 10.000 cajas.
Aunque la ampliación del negocio DTC es fundamental, los gestores del negocio vinícola rara vez llegan a comprender realmente el margen de contribución por canal. Después de todo, el margen bruto paga las facturas fijas en teoría; el margen de contribución las paga en realidad.
El canto de sirena del DTC es ese 60-70% de margen bruto. Sin embargo, a menudo la bodega o el negocio del vino no asignan correctamente los gastos variables de esas ventas a ese canal. Las tarifas de software y de transacción, el cumplimiento, los envases especiales, el marketing digital, los gastos de la sala de degustación, los eventos (tanto en la bodega como en el mercado) y muchos otros gastos variables de venta relacionados con la ampliación del DTC se acumulan rápidamente y deben contabilizarse adecuadamente en ese canal. Es fácil mirar el hotel y los billetes de avión de un director de ventas al por mayor y asustarse por los gastos, pero extrañamente no hacemos lo mismo con gastos de DTC quizá menos obvios pero crecientes. Si ambos canales se gestionan adecuadamente, la diferencia entre sus márgenes de contribución es mucho menos dramática que la diferencia entre sus márgenes brutos. Al final, una empresa de vinos premium en crecimiento empieza a ver que ambos son esenciales para aumentar la rentabilidad y crear un valor de marca duradero. Profundizando aún más, podemos empezar a centrarnos en mejorar la eficiencia en ambos canales en lugar de tirar la toalla en uno u otro.
Además, adoptar una mentalidad de ecosistema de canal de ventas es fundamental y tan pocas veces se consigue. Las ventas al por mayor siguen siendo el mejor escaparate que el dinero puede comprar, sobre todo ahora que el mercado local se ha vuelto más competitivo. Las ventas que crean ocasiones de uso, como que su vino se ofrezca por copas en un restaurante de moda o en el programa de banquetes de un hotel de lujo, no sólo crean volumen de ventas de cajas, sino que crean exposición para su marca, lo que puede impulsar las ventas DTC si se gestionan adecuadamente y se promocionan de forma cruzada. Sí, puede realizar una promoción cruzada de su negocio de DTC con sus clientes locales e incluso convertirlo en un valor añadido para esas cuentas. Sólo hay que saber cómo. Del mismo modo, una experiencia "entre bastidores" de los clientes en DTC puede crear una fidelidad de marca duradera que se traduzca en ventas en restaurantes, hoteles, clubes de campo y minoristas de todo el mundo.
El éxito en la venta de vinos de calidad nunca es blanco o negro, como tampoco lo es hacer un gran vino. Pregunte a cualquier viticultor con talento qué es lo que hace que un vino sea excelente, y pocos lo reducirán a un solo elemento. El viticultor gestiona el viñedo y la bodega como un ecosistema, buscando la armonía y el equilibrio para alcanzar el éxito. En ventas deberíamos hacer lo mismo y gestionar nuestra cartelera mayorista y nuestro pase entre bastidores DTC para crear el viaje del cliente definitivo y la marca premium de mayor éxito.
¡Feliz cosecha a todos!
--Peter
**Escribí este artículo yo mismo y es totalmente original. Utilicé tanto Chat 5.0 como Gemini como herramientas de edición, pidiéndoles sólo que me señalaran errores gramaticales, no que crearan una versión "mejor" de mi original. Me parece la forma más honesta y eficaz de utilizar estos magníficos asistentes: como un editor, no como un escritor fantasma. En mi opinión, la escritura generada por IA es cada vez más formulista y obvia. Por si sirve de algo, Gemini me parece el mejor editor de los dos.