Vorsicht vor dem Sirenengesang der DTC-Bruttomargen
Premium- und Luxuswinzer in den USA müssen den Großhandel und den DTC-Verkauf in einem Ökosystem betrachten und sich auf den Deckungsbeitrag konzentrieren.
Die Weinlese in den USA bedeutet in der Regel zwei Dinge: einen Schuss Frieden für die Seele, wenn die Früchte der Arbeit aus dem Weinberg kommen und die Kellerei sich mit den Aromen der Gärung füllt, und einen Schuss Geld für das Bankkonto, wenn Ihr Team den Herbst-Weinclub gerade rechtzeitig bearbeitet, um die Rechnungen für die Ernte zu bezahlen. In der Tat höre ich zu dieser Jahreszeit im Weinland oft Weingutsbesitzer und Führungskräfte, die ein Loblied auf den Kassensturz und die Bruttomarge singen, die der DTC-Verkauf bietet, und dann schnell und fälschlicherweise anfangen, ihr Geschäft als eine Dichotomie zwischen dem DTC-Verkauf mit hohen Margen und dem Großhandelsverkauf mit mittleren Margen zu betrachten. Schließlich bewegt sich die durchschnittliche Gewinnspanne von Premium-Winzern, die wir in zahlreichen Publikationen finden, nicht viel außerhalb des 50er-Perzentil-Bereichs, der sich in der Regel aus einem größeren Anteil an DTC-Verkäufen mit 60-70 Prozent Bruttomarge und Großhandelsverkäufen mit 25-35 Prozent Bruttomarge zusammensetzt. Das ist der Zeitpunkt, an dem der Sirenengesang des DTC beginnt, ein Crescendo zu erreichen. Ich höre in den örtlichen Coffee Shops oder in Online-Foren Aussagen wie "Es geht nur um DTC!" oder "Warum verkaufen wir überhaupt über den Großhandel?!" oder "Nächstes Jahr werden wir die Produktion erhöhen und den Großhandelsumsatz verringern!"
Die Weinindustrie steckt so oft in einer sich wiederholenden Schleife kurzsichtigen Denkens fest, während sich die Schönheit eines Ökosystems in der Natur um uns herum zeigt.
Vor einigen Jahren habe ich damit begonnen, das Zusammenspiel der Vertriebskanäle von Premium-Winzern als Ökosystem zu bezeichnen. Ich stellte fest, dass Fachleute aus der Landwirtschaft und Winzer dieses Konzept intuitiv verstanden, und es eröffnete eine großartige Diskussion über die Maximierung des Markenwerts. Die Diskussion führt letztendlich dazu, die Verlockung der Bruttomarge zu überwinden und sich wirklich mit dem Deckungsbeitrag zu befassen, mit dem Ziel, den gemischten Beitrag eines Produkts durch Skalierung in DTC und Großhandel zu maximieren.
Meine Kollegin und Freundin Amanda W. Higgins und ich haben vor Kurzem einen Kurs mit dem Titel "Take Control of Your Wholesale Future" (Nehmen Sie Ihre Zukunft im Großhandel in die Hand) gehalten, und eine meiner Lieblingssitzungen war die Aufschlüsselung des DTC-Beitrags gegenüber dem Großhandelsbeitrag für hypothetische Produkte im Wert von 35 $ im Einzelhandel und 75 $ im Einzelhandel. Wir begannen mit diesem Diagramm aus dem berühmten SVB State of the Wine Industry Report:
Wie immer sind die SVB-Diagramme sehr wertvoll und hilfreich, um neue Blickwinkel aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten. Betrachten wir dieses Schaubild aus der Perspektive der Reise eines neu gegründeten Weinguts oder einer Weinmarke:
Peter beginnt seine Premium-Weinmarke mit der Herstellung eines Produkts, das von einer bestimmten Gruppe von Weinkonsumenten nachgefragt wird, mit einem klaren Markenversprechen und einer starken emotionalen Bindung an den Endverbraucher.
Er beginnt mit dem Verkauf an seine Familie und Freunde, und während er starke Kundenbeziehungen pflegt, wird die Mund-zu-Mund-Propaganda (sowohl wörtlich als auch über die sozialen Medien) zu einem Katalysator für Peters Marke, die sich schnell auf die 2.000 9-Liter-Kisten-Ebene bewegt. Peter hat jetzt einen robusten Weinclub und einen hohen AOV mit seinen Stammkunden und hat sogar begonnen, den Wein im Großhandel an einige lokale Restaurants zu verkaufen.
Zu diesem Zeitpunkt befindet sich Peter in dem in der SVB-Tabelle dargestellten Verhältnis von 80/20 zwischen DTC und Großhandel. Seine Bruttomargen sind großartig, aber die Kosten für die Herstellung seines Produkts bei gleichbleibender Qualität steigen, ebenso wie die Vertriebs- und Marketingkosten für die Pflege von Direktkunden mit hohem LTV und die Gewinnung neuer Kunden. Peters Ziel ist es jedoch, diese Marke zu vergrößern, und er hat den nötigen Schwung, um dies zu erreichen. Nach ein paar Jahren hat Peter die Marke von 10.000 Kisten mit einem guten Lagerumschlag überschritten, seine Produktionskosten stabilisieren sich, während er skaliert, und er hat begonnen, mehrere Staaten mit Großhändlern zu erschließen, da die Nachfrage nach seinem erstaunlichen Produkt weiter steigt.
Schon bald entspricht sein Umsatzmix der SVB-Tabelle und er liegt bei etwa 60 % DTC- und 40 % Großhandelsumsatz. Um dieses Wachstum zu erreichen, hat er einen Verkostungsraum in seiner Heimatstadt gemietet und ein Team eingestellt, seine Verkaufsstellen mit Hermès-ähnlichen Verpackungen aufgestockt, reist zu Kunden nach Hause, um luxuriöse Weindinner zu veranstalten und neue DTC-Fans zu rekrutieren, verpackt und versendet nicht mehr alles mit seiner Frau, sondern lagert beides aus, reist zu neuen Großhandelsmärkten, um Distributoren zu gründen, führt Produktdemos im Einzelhandel und Weindinner in Restaurants durch und konnte sogar seinen ersten Vertriebsleiter für den Großhandel einstellen. Es ergeben sich einige interessante nationale Vertriebsmöglichkeiten, und Peter stellt einen CEO ein, um die nächste Phase der Skalierung zu leiten. Das Unternehmen ist nun auf dem Weg zu 50.000 Kisten mit einer nahezu ausgeglichenen Mischung aus DTC- und Großhandelsverkäufen. Die Dynamik ist erstaunlich, aber Peter kämpft immer noch damit, seine EBITDA-Ziele zu erreichen. Die Bank hat ihn auf dem Kieker, also zieht Peter seine Verkaufskappe aus und setzt seine Wirtschaftskappe auf und geht mit seinem neuen Geschäftsführer ins Gespräch. Sein neuer CEO sieht sich die Finanzzahlen an und sagt sofort: "Warum verkaufen wir überhaupt über den Großhandel? Vielleicht sollten wir in unserer nächsten Phase zum DTC-Vertrieb zurückkehren; die Margen sind so viel besser!"
Die Daten im SVB-Diagramm besagen jedoch, dass die nächste Phase von Peters Weingeschäft, die kritische Skalierung von 50.000 auf 100.000 oder mehr Kisten, bedeutet, dass das Geschäft unweigerlich zu einer 80/20-Dominanz des Großhandels übergehen wird, dem Spiegelbild seiner Anfangsjahre. Wir verstehen das intuitiv und aus Erfahrung, denn nur sehr wenige Premium- und Luxusweinmarken werden ausschließlich über den DTC-Handel aufgebaut. Natürlich gibt es statistische Ausreißer, aber diese Einhörner sind genau das. Da der durchschnittliche Premium-DTC-Kunde etwa eine 9-Liter-Kiste pro Jahr kauft, bräuchte eine Weinmarke (oder eine Reihe von Marken) mit 100.000 Kisten 100.000 aktive DTC-Kunden pro Jahr; selbst eine Verdoppelung oder Verdreifachung des durchschnittlichen Bestellvolumens wäre für fast alle außer den größten und größten Weinunternehmen eine unmögliche DTC-Kundenbasis. Wir brauchen dies auch nicht in dieser Größenordnung zu betrachten; diese Realität zeigt, warum sich der Verkaufsmix schon bei 10.000 Kisten dramatisch verändert.
Die Skalierung des DTC-Geschäfts ist zwar von entscheidender Bedeutung, aber ein echtes Verständnis des Deckungsbeitrags nach Vertriebskanälen wird von den Managern der Weinbranche selten erreicht. Schließlich zahlt der Rohertrag theoretisch die festen Rechnungen, der Deckungsbeitrag zahlt sie in der Realität.
Der Sirenengesang des DTC ist die Bruttomarge von 60-70 %. Oftmals werden jedoch die variablen Ausgaben für diese Verkäufe diesem Kanal nicht richtig zugewiesen. Software- und Transaktionsgebühren, Compliance, spezielle Verpackungen, digitales Marketing, Ausgaben für Verkostungsräume, Veranstaltungen (sowohl auf dem Weingut als auch auf dem Markt) und viele andere variable Vertriebskosten, die mit der Ausweitung des DTC-Geschäfts verbunden sind, summieren sich schnell und müssen in diesem Kanal richtig verbucht werden. Es ist leicht, sich die Hotel- und Flugkosten eines Vertriebsleiters im Großhandel anzusehen und sich über die Ausgaben aufzuregen, aber seltsamerweise tun wir das nicht bei den vielleicht weniger offensichtlichen, aber wachsenden DTC-Ausgaben. Wenn beide Kanäle richtig gemanagt werden, ist die Spanne zwischen ihren Deckungsbeiträgen viel weniger dramatisch als die Spanne zwischen ihren Bruttobeiträgen. Letztendlich erkennt ein wachsendes Premium-Weinunternehmen, dass beide Kanäle für die Steigerung der Rentabilität und den Aufbau eines dauerhaften Markenwerts unerlässlich sind. Wenn wir noch weiter gehen, können wir damit beginnen, uns auf die Verbesserung der Effizienz in beiden Kanälen zu konzentrieren, anstatt bei dem einen oder dem anderen das Handtuch zu werfen.
Darüber hinaus ist die Annahme einer Mentalität des Vertriebskanal-Ökosystems von entscheidender Bedeutung und wird so selten erreicht. Großhandelsverkäufe sind immer noch das beste Aushängeschild, das man für Geld kaufen kann, vor allem, da der Wettbewerb im stationären Bereich immer stärker wird. Verkäufe, die Anlässe für die Nutzung schaffen, wie z. B. die Präsentation Ihres Weins im Glas in einem angesagten Restaurant oder in einem Bankettprogramm eines Luxushotels, führen nicht nur zu einem höheren Verkaufsvolumen, sondern auch zu einem höheren Bekanntheitsgrad Ihrer Marke, der den DTC-Verkauf ankurbeln kann, wenn er richtig gemanagt und cross-promoted wird. Ja, Sie können Cross-Promotion für Ihr DTC-Geschäft mit Ihren Kunden vor Ort betreiben und es sogar in eine Wertschöpfung für diese Kunden verwandeln. Sie müssen nur wissen, wie. In ähnlicher Weise kann ein "Backstage"-Erlebnis der Gäste im DTC-Geschäft eine dauerhafte Markentreue schaffen, die sich in Umsätzen in Restaurants, Hotels, Country Clubs und Einzelhändlern auf der ganzen Welt niederschlägt.
Der Erfolg im Verkauf von Premium-Weinen ist nie schwarz oder weiß, genauso wenig wie die Herstellung eines großen Weins. Fragen Sie einen begabten Winzer, was einen großen Wein ausmacht, und nur wenige würden es auf ein einziges Element herunterbrechen. Der Winzer verwaltet den Weinberg und den Weinkeller in einem Ökosystem und strebt nach Harmonie und Gleichgewicht, um erfolgreich zu sein. Im Vertrieb sollten wir das Gleiche tun und unsere Großhandelsplakatwand und unseren DTC-Backstage-Pass verwalten, um die ultimative Kundenreise und die erfolgreichste Premiummarke zu schaffen.
Frohe Ernte für alle!
--Peter
**Ich habe diesen Artikel selbst geschrieben und er ist völlig original. Ich habe sowohl Chat 5.0 als auch Gemini als Bearbeitungswerkzeuge verwendet und sie nur gebeten, auf Grammatikfehler hinzuweisen, nicht aber, eine "bessere" Version meines Originals zu erstellen. Ich finde, dass dies die ehrlichste und effektivste Art ist, diese großartigen Assistenten zu nutzen: wie ein Redakteur, nicht wie ein Ghostwriter. Meiner Meinung nach werden die von KI generierten Texte immer formelhafter und offensichtlicher. Meiner Meinung nach ist Gemini der bessere Editor von beiden.