Lions, tigres et tarifs...OH MY !
Dépasser la peur et passer à l'action dans un environnement de marché effrayant.
Peter Baedeker, 7 avril 2025
Dans son livre classique de 1968, "Les leçons de l'histoire", publié au plus fort du mouvement culturel anti-guerre aux États-Unis, le philosophe Will Durant observe que "la guerre est l'une des constantes de l'histoire et qu'elle n'a pas diminué avec la civilisation ou la démocratie. Au cours des 3 421 dernières années de l'histoire, 268 seulement n'ont pas connu de guerre. Bien entendu, Durant ne prétendait pas que la guerre est une bonne chose, mais il rappelait à ses lecteurs qu'aussi civilisés que nous soyons devenus, les sociétés et même les civilisations sont presque toujours en guerre les unes contre les autres. Aujourd'hui, nous nous trouvons donc dans une nouvelle guerre, bien qu'elle soit ouvertement économique.
En tant que pragmatique par philosophie et maintenant consultant par métier, mon désir et mon travail ne sont pas de débattre de la politique tarifaire, mais d'aider les gens à trouver des solutions dans sa réalité. Lorsque j'étais premier vice-président des ventes, puis président du Henry Wine Group pendant la grande récession, mon travail consistait à mobiliser une grande équipe de vente pour qu'elle se batte avec acharnement pour gagner des parts de marché dans un marché terrifiant. Tout comme aujourd'hui, il était difficile de faire en sorte que les vendeurs de vin se concentrent sur la vente au lieu de se plaindre auprès de leurs acheteurs de la chute de l'indice Dow Jones. En 2008, lors d'une réunion de l'équipe commerciale à l'échelle de l'État, j'ai demandé au groupe d'une centaine de vendeurs de vin si quelqu'un pouvait lever la main et définir pour moi ce qu'est l'indice Dow Jones et comment il est calculé. Aucune main ne s'est levée. J'ai plaisanté en disant : "C'est bon de savoir qu'il n'y a pas d'experts financiers dans ce groupe", puis j'ai dit avec plus de force : "Maintenant, revenons à parler des vins de notre livre et de la façon dont ils sont meilleurs pour les affaires de nos clients que ceux de la concurrence".
Cela ne veut pas dire que nous sommes impuissants face aux forces macroéconomiques. Je pense qu'il est essentiel d'exercer une pression sur les représentants du gouvernement fédéral et des États pour soutenir les causes auxquelles vous croyez ou pour protester contre les politiques qui nuisent à vos moyens de subsistance. Soutenez les organisations qui font pression pour que les choses changent ou donnez de votre temps, mais sinon, remettez-vous au travail et concentrez-vous sur les ventes.
Il faut également se garder de croire qu'il existe des réponses claires en matière de philosophie économique ; si c'était le cas, le débat n'existerait pas. J'ai entendu nombre de mes amis importateurs de vins européens parler avec colère et assurance, comme s'il s'agissait d'un fait clair et net, du fait que la TVA de l'UE n'équivaut pas à une taxe injuste sur le vin américain parce qu'elle est prélevée sur tous les produits vendus dans l'UE, qu'ils soient importés ou produits dans l'UE. Il ne s'agit pas d'un fait, mais d'une position discutable dans une situation économique complexe. Prenons l'autre côté de l'argument. La TVA italienne de 22 % sur la valeur douanière totale du vin importé, par exemple, rend très difficile la vente de Cabernet californien en Italie lorsqu'elle s'ajoute aux coûts de production et de commercialisation non subventionnés en Californie. En payant la TVA italienne pour vendre un cabernet de Napa dans une ville très cosmopolite comme Milan, où il y aurait une demande, le producteur californien est non seulement fortement désavantagé en termes de prix par rapport aux vins locaux de Bolgheri, mais il finance aussi, par inadvertance, le système même qui subventionne les producteurs européens qui lui font concurrence sur leur propre territoire, à Los Angeles et à San Francisco. Pendant ce temps, le gouvernement américain applique une taxe d'accise forfaitaire par gallon, basée sur le volume, qui va d'un peu plus d'un dollar à trois dollars et quelques par gallon, en fonction du taux d'alcoolémie et du fait que le vin soit tranquille ou à bulles. Bien que des crédits soient disponibles pour les petites entreprises vinicoles nationales, la taxe d'accise forfaitaire n'a qu'un impact limité par rapport à la TVA, même si l'on y ajoute les taxes d'accise forfaitaires des États et les taxes sur les ventes. En outre, la taxe forfaitaire profite largement aux produits de luxe importés dans les catégories de prix les plus élevées. Ce n'est pas pour rien que l'on peut trouver des Super Tuscans à un prix avantageux par rapport à des vins de Napa ou des Happy Canyon Cab sur les listes de restaurants gastronomiques de toute l'Amérique, mais que l'on ne trouve pas de Napa ou de Happy Canyon Cab sur la plupart des listes de restaurants gastronomiques de Milan ou de Rome. Si c'est le nationalisme qui fait gagner le produit sur son marché national, c'est de bonne guerre. Toutefois, dans les grandes villes européennes dotées de programmes vinicoles de classe mondiale, la faible part de marché des vins américains n'est pas entièrement due à un nationalisme féroce, d'autant plus que les meilleurs restaurants et hôtels des grandes villes européennes sont fiers de présenter des cartes de vins mondiales.
Les Américains aiment les choses européennes, les Européens aiment les choses américaines. J'espère que mes amis de l'industrie en Europe s'appuieront autant sur leurs dirigeants pour uniformiser les règles du jeu que nous devons nous appuyer sur les nôtres pour que les meilleurs produits l'emportent dans une arène véritablement mondiale.
Une arène mondiale avec des règles du jeu équitables est ce qu'il y a de mieux pour le secteur des vins fins.
En attendant, il faut se remettre au travail. Voici trois conseils pour gagner dans un environnement tarifaire qui porteront leurs fruits même si les droits de douane disparaissent demain :
1. Ne vous contentez pas d'évaluer vos coûts de production ; examinez attentivement vos dépenses variables de vente et de marketing. À l'heure actuelle, les importateurs de vins fins et leurs fournisseurs étrangers vont certainement se disputer pour savoir qui va "absorber" les droits de douane, qu'ils soient de 10 %, 20 % ou 30 %. Ces discussions porteront probablement sur le coût des marchandises vendues : le prix départ cave, le transport, l'entreposage et le camionnage, ainsi que tous les coûts qui, selon les règles comptables, entrent à juste titre dans le coût du produit. Malheureusement, très peu de discussions porteront sur les dépenses d'exploitation du compte de résultat de chaque partenaire. Pourtant, c'est là que se trouve généralement la réponse la plus rapide, bien que la plus douloureuse, pour faire face à une augmentation de 10 à 30 % des coûts de production.
J'ai eu la chance d'avoir de l'expérience dans les trois phases de l'entreprise identifiées par des experts tels que Peter Drucker et Jack Welch : le démarrage, la forte croissance et le redressement. Toutes les entreprises viables sont soit en phase de lancement, soit en phase d'accélération, soit en phase de recalibrage. J'ai acquis des connaissances sur les dépenses variables en matière de ventes et de marketing, qui sont essentielles à la création de marques dans ces trois scénarios. Quelle que soit la phase, l'essentiel est toujours de mettre de l'ordre dans ses affaires.
Le terme "économie" vient du grec "oikonomia", qui signifie "gestion du ménage". Initialement axé sur la gestion des ressources du ménage, le terme a évolué pour examiner la manière dont des sociétés entières allouent des ressources limitées et font des choix de production et de consommation. Tout comme les ménages, les entreprises peuvent accumuler des coûts inutiles sans connaître clairement leur productivité, ce qui est particulièrement facile à faire dans les domaines de la vente et du marketing. Nous savons si un vignoble est en train de mourir et s'il doit être replanté ou mis en jachère. Il est beaucoup plus difficile d'évaluer ce que nous manquons en ne participant pas à une activité de marketing, ou même ce que nous gagnerons en y participant. Si vous évaluez réellement vos frais de vente variables, vous serez sûr de trouver des prises de tête équivalentes à celles que l'on trouve dans un budget familial : dites-moi encore pourquoi nous sommes abonnés à quinze chaînes de télévision en continu différentes ? Trouvez les inefficacités qui découlent de l'habitude ou de la surabondance et arrêtez immédiatement ces activités.
Un jour, un de mes mentors dans la distribution a dit à des fournisseurs qui augmentaient leurs prix en raison de l'augmentation des coûts de production que "le consommateur ne se soucie pas de savoir combien il vous en coûte pour produire votre vin ; il se soucie seulement de savoir combien il lui en coûte pour l'acheter". J'élargirais cette réflexion : les consommateurs ne se soucient pas de vos coûts de production ou de commercialisation. ou de commercialiser Ils se soucient uniquement de savoir si votre produit est convaincant pour son prix sur l'étagère ou sur le menu. Parfois, il se peut même que votre prix soit trop bas - imaginez cela !
La fixation des prix ne doit jamais dépendre des coûts de production ou des dépenses de vente et de marketing; au contraire, les coûts et les dépenses doivent être gérés en fonction de l'objectif de prix de détail du produit et de l'ensemble de la concurrence.
Lors de la planification du triage des bénéfices, il ne faut pas non plus choisir la solution de facilité et passer directement à la réduction de la masse salariale. Bien sûr, certains membres de l'équipe de vente et de marketing sont eux-mêmes à l'origine de l'inefficacité, et ils ne peuvent s'en prendre qu'à eux-mêmes s'ils ne s'efforcent pas constamment de s'alléger et de s'améliorer. Mais commencez par les activités et vous trouverez des gaspillages, quelle que soit votre taille. Si vous avez une petite équipe, il se peut qu'il n'y ait nulle part où couper et ne tombez pas dans le piège des comptables qui essaient d'économiser pour réussir. Il s'agit autant d'activités et de leurs résultats que d'effectifs. En fait, commencez par vos collaborateurs et faites-les travailler à la base : exigez de votre équipe de vente et de marketing qu'elle réduise de 30 % son budget variable de vente et de marketing et qu'elle présente un plan pour atteindre les objectifs de l'année en cours. Vous découvrirez rapidement qui est capable d'adopter une mentalité de "temps de guerre".
La façon dont vous vous lancez peut souvent déterminer le succès ou l'échec de votre entreprise.
2. Les nouveaux venus sur le marché peuvent avoir un avantage sur les marques établies qui s'enlisent dans des dépenses excessives. De nombreuses entreprises vinicoles bien établies sur le marché américain dépensent beaucoup d'argent pour commercialiser leurs produits, et leurs dirigeants savent qu'ils gaspillent 50 % de leur budget de vente et de marketing. Ils ne savent tout simplement pas quels sont ces 50 %.
Les grandes entreprises de notre secteur d'activité ont tendance à ressembler à un ménage surdimensionné qui doit soudainement faire face à une augmentation importante de ses dépenses : elles hésitent avant de procéder à des changements décisifs. Ils ne peuvent tout simplement pas imaginer leur vie sans ce service ou cette chose, même s'il n'est pas essentiel à leur bonheur, et encore moins à leur survie. Ils se sont tellement habitués à un mode de vie qu'ils ne savent pas comment changer de comportement et vivre plus efficacement.
Certaines marques et entreprises sont si grandes qu'elles ne savent même plus qui est le bon client ; elles ont augmenté leur part de marché au point d'oublier que le client n'a pas toujours raison, mais plutôt que le bon client a toujours raison (Peter Fader). Le membre de longue date d'un club de vin, mais dont la valeur est faible, qui dit : "J'adore vos vins, mais ils sont devenus trop chers", ou le client professionnel qui dit : "J'adore ce vin et je le servirai au verre si vous me le vendez à la moitié du prix" ne sont pas les bons clients, quelle que soit la taille de votre entreprise. Pour les nouveaux arrivants, il est beaucoup plus facile de ne pas s'engager avec eux que de rompre avec eux.
De plus, ce secteur très traditionnel a eu du mal à adopter des techniques de vente allant au-delà de la simple chaussure, ce qui signifie que les frais de vente variables rapportés à la marge brute sont encore bien plus élevés qu'ils ne devraient l'être. Certains de vos principaux concurrents n'ont toujours pas de stratégie de vente numérique cohérente, par exemple, ce qui signifie que vous pouvez en mettre une en œuvre dès maintenant et prendre leur part de marché à moindre coût.
Si vous êtes un "nouvel acquéreur" sur le marché américain des vins fins, c'est l'occasion de planifier stratégiquement vos dépenses de vente et de marketing, d'établir un plan qui élimine le gaspillage et de doubler les activités efficaces qui produisent réellement des ventes. Si vous êtes en mode d'accélération aux États-Unis, vous pouvez faire de même. Prenez des parts de marché à ceux qui sont gonflés et obtus. C'est l'occasion de saisir une belle maison en cours de saisie parce que le propriétaire a dépensé plus que ses moyens.
Une grande campagne de marketing de la Santa Barbara Vintner's Association nous rappelle notre caractère unique et nos racines.
3) Restez humbles, chers viticulteurs américains. Je ne cesserai jamais de boire du Rioja. Il n'y a rien de comparable dans le monde. Je ne cesserai jamais de boire du Nebbiolo piémontais pour la même raison. En fait, certains vins des deux régions que j'achète, en particulier les vins haut de gamme, pourraient voir leur prix en rayon augmenter de 50 % et je les achèterais quand même, tout en réduisant mes autres achats.
Lorsqu'il s'agit de vins avec lesquels j'ai des liens affectifs, je supprimerais d'autres dépenses sans culpabilité avant de cesser de les apprécier également. Chaque fois que je mets le nez dans un grand verre de vin rouge du Rhône, j'ai un moment Marcel Proust qui me ramène à mes premières visites en France en tant que jeune vendeur de vin. C'est pour cela que je dépense mon argent, et cela en vaut la peine à chaque fois.
L'idée que les droits de douane sur les vins étrangers transformeront automatiquement les consommateurs de Bourgogne en buveurs de pinot noir californien est erronée et va à l'encontre des valeurs fondamentales de ceux d'entre nous qui aiment vraiment le vin et la gastronomie. Aucun Américain travaillant dans le secteur des vins fins - même un propriétaire de vignoble américain - ne dirait qu'il veut vivre dans ce genre de monde. Nos amis de l'industrie vinicole européenne ne veulent pas vivre dans ce monde, pas plus qu'ils ne veulent essayer d'exporter toutes les ventes perdues aux États-Unis vers leurs marchés nationaux ou même vers d'autres marchés d'exportation (une impossibilité mathématique, soit dit en passant). La beauté du bon vin et de la bonne cuisine réside dans le fait qu'il s'agit d'un lieu, de personnes et d'expériences. C'est précisément pour cette raison que le vin et la gastronomie sont exportables. Sans entrer dans un débat politique, il existe un argument économique selon lequel un déficit commercial est le signe d'une société riche, dotée d'une monnaie forte, qui peut s'offrir des produits de luxe du monde entier. J'ai eu la chance d'entrer dans le commerce du vin à un moment de l'histoire américaine qui m'a permis d'être exposé à d'excellents vins importés et nationaux. J'aime et je consomme toujours les deux. Je vis à l'extrémité ouest de l'une des grandes régions viticoles de Californie et j'aime déguster du Marsannay rouge à côté du Pinot Noir de Sta. Rita Hills. En fin de compte, je dépense la majeure partie de mon argent pour les vins avec lesquels j'ai créé un lien émotionnel. Cela va jusqu'au niveau de la marque.
De nombreuses marques de vin américaines ont encore un long chemin à parcourir pour établir un lien avec leurs clients de cette manière, et cela passe par la création d'expériences de marque qui s'adressent aux bons clients. Cela ne se fait pas en vendant uniquement sur la base du prix ou en remplissant temporairement les rayons. Ce qui transformera le consommateur de Bourgogne en consommateur de Pinot Noir américain, au moins pour certains de ses choix d'achat, c'est un produit qui, par sa saveur et son expérience, touche son âme comme une main de fer tout en réconfortant son porte-monnaie comme un gant de velours.