Attention au chant des sirènes des marges brutes du DTC

Les établissements vinicoles américains haut de gamme et de luxe doivent considérer les ventes en gros et les ventes directes dans un écosystème et se concentrer sur la marge sur coût variable.

Aux États-Unis, les vendanges sont généralement synonymes de deux choses : la paix de l'âme lorsque les fruits de votre travail commencent à arriver des vignes et que le chai se remplit des arômes de la fermentation, et la rentrée d'argent sur votre compte en banque lorsque votre équipe traite votre Club des vins d'automne juste à temps pour que les factures des vendanges soient payées. En fait, c'est souvent à cette époque de l'année que j'entends les propriétaires et les dirigeants de caves chanter les louanges de l'afflux de liquidités et de la marge brute que procurent les ventes directes, puis commencer rapidement, et à tort, à considérer leur activité comme une dichotomie entre les ventes directes à marge élevée et les ventes en gros à marge moyenne. Après tout, la marge moyenne des établissements vinicoles haut de gamme que l'on trouve dans de nombreuses publications ne s'écarte pas beaucoup de la fourchette des 50 %, qui se compose généralement d'un poids plus important de ventes directes à 60-70 % de marge brute, et de ventes en gros à 25-35 % de marge brute. C'est alors que le chant des sirènes du DTC commence à aller crescendo. Dans les cafés locaux ou sur les forums en ligne, j'entends des déclarations telles que : "Tout tourne autour du DTC", "Pourquoi vendons-nous en gros ?" ou "L'année prochaine, nous allons augmenter notre production et réduire nos ventes en gros".

Le secteur vitivinicole est si souvent coincé dans une boucle répétitive de pensée myope, alors même que la beauté d'un écosystème se manifeste dans la nature tout autour de nous.

Il y a plusieurs années, j'ai commencé à qualifier d'écosystème l'interaction des canaux de vente des établissements vinicoles haut de gamme. J'ai constaté que les professionnels de l'agriculture et les viticulteurs comprenaient intuitivement ce cadre et que cela ouvrait une grande discussion sur la maximisation de la valeur de la marque. La discussion conduit finalement à dépasser l'attrait de la marge brute et à creuser réellement la marge de contribution dans le but de maximiser la contribution mixte d'un produit en l'étendant au DTC et au commerce de gros.

Ma collègue et amie Amanda W. Higgins et moi-même avons récemment donné un cours intitulé "Take Control of Your Wholesale Future" (Prenez le contrôle de votre avenir en tant que grossiste) et l'une de mes sessions préférées consistait à décomposer la contribution du DTC par rapport à celle du grossiste pour des produits hypothétiques vendus au détail à 35 $ et à 75 $. Nous avons commencé par ce tableau tiré du célèbre rapport de SVB sur l'état de l'industrie du vin:

Comme toujours, les graphiques de la SVB sont d'une grande richesse et permettent d'envisager de nouveaux angles sous des perspectives multiples. Examinons ce graphique du point de vue du parcours d'une jeune entreprise viticole ou d'une marque de vin :

Peter lance sa marque de vin haut de gamme en fabriquant un produit qu'un groupe spécifique de consommateurs de vin exige, avec une promesse de marque claire et un lien émotionnel fort avec le consommateur final.

Il commence par vendre à sa famille et à ses amis et, à mesure qu'il cultive de solides relations avec les consommateurs, le bouche-à-oreille (au sens propre et par l'intermédiaire des médias sociaux) devient un catalyseur qui permet à la marque de Peter d'atteindre rapidement le niveau de 2 000 caisses de 9 litres. Peter dispose désormais d'un solide club de vin et d'un excellent retour sur investissement auprès de ses principaux clients. Il a même commencé à vendre son vin en gros à certains restaurants locaux.

À ce stade, Peter se trouve dans la situation de ~80/20 entre le DTC et le commerce de gros, comme le montre le graphique du SVB. Ses marges brutes sont excellentes, mais le coût de production de ses produits, tout en maintenant la qualité, augmente, tout comme les frais de vente et de marketing liés au maintien d'une clientèle directe à long terme élevée et à l'acquisition de nouveaux clients. L'ambition de Peter est cependant de faire évoluer cette marque et il a l'élan nécessaire pour y parvenir. Quelques années plus tard, Peter a dépassé les 10 000 caisses de production avec une bonne rotation des stocks, ses ratios de coûts de production se stabilisent au fur et à mesure qu'il monte en puissance, et il a commencé à ouvrir plusieurs États avec des grossistes, car la demande pour son incroyable produit continue de s'accélérer.

Rapidement, son chiffre d'affaires correspond au tableau de la SVB et il est passé à environ 60 % de ventes directes et 40 % de ventes en gros. Pour parvenir à cette croissance, il a loué une salle de dégustation dans sa ville natale et embauché une équipe, amélioré son point de vente avec un emballage de type Hermès, se rend chez ses clients pour organiser des dîners de luxe avec traiteur et recruter de nouveaux adeptes du DTC, est passé de l'emballage et de l'expédition avec sa femme à l'externalisation des deux, se rend sur de nouveaux marchés de gros pour lancer des distributeurs, organise des démonstrations de produits au détail et des dîners de vin dans des restaurants, et a même pu embaucher son premier directeur des ventes en gros. Des opportunités de distribution nationale intéressantes se présentent, et Peter engage un PDG pour diriger la prochaine phase d'expansion. L'entreprise est désormais en passe d'atteindre les 50 000 caisses, avec une répartition presque égale entre les ventes au détail et les ventes en gros ; la dynamique est incroyable, mais Peter a toujours du mal à atteindre ses objectifs en matière d'excédent brut d'exploitation (EBE). La banque est sur lui, alors Peter enlève sa casquette de vendeur, met sa casquette d'économiste et se met au travail avec son nouveau directeur. Ce dernier examine les données financières et déclare immédiatement : "Pourquoi vendons-nous par l'intermédiaire du commerce de gros ? Peut-être devrions-nous revenir à la vente directe à l'échelle dans notre prochaine phase ; les marges sont tellement meilleures !

Ce que les données du tableau SVB indiquent, cependant, c'est que la prochaine phase du parcours de Peter dans le secteur du vin, celle qui consiste à passer de 50 000 à 100 000 caisses ou plus, signifie que l'entreprise passera inévitablement à une dominante de vente en gros de 80/20, à l'image de ses années de démarrage. Nous comprenons cela intuitivement et par expérience parce que très peu de marques de vin de luxe et de première qualité sont entièrement construites par le biais du DTC. Bien sûr, il y a des statistiques aberrantes, mais ces licornes ne sont que cela. Étant donné que le client DTC moyen achète environ une caisse de 9 litres par an, une marque de vin de 100 000 caisses (ou une gamme de marques) aurait besoin de 100 000 clients DTC actifs par an ; même en doublant ou en triplant le volume de commande moyen, il serait impossible d'avoir une base de clients DTC, sauf pour les entreprises vinicoles les plus grandes et les plus étendues. Il n'est pas non plus nécessaire d'examiner cette question à une telle échelle ; cette réalité montre pourquoi la composition des ventes commence à changer radicalement même au niveau de 10 000 caisses.

S'il est essentiel de développer les activités de vente directe au consommateur, il est rare que les responsables des entreprises vinicoles parviennent à une véritable compréhension de la marge sur coûts variables par canal. Après tout, la marge brute paie les factures fixes en théorie ; la marge de contribution les paie en réalité.

Le chant des sirènes du DTC, c'est cette marge brute de 60 à 70 %. Cependant, il arrive souvent que la cave ou l'entreprise vinicole n'affecte pas correctement les dépenses variables liées à ces ventes à ce canal. Les frais de logiciel et de transaction, la conformité, les emballages spéciaux, le marketing numérique, les dépenses des salles de dégustation, les événements (à la fois dans la cave et sur le marché) et bien d'autres frais de vente variables liés à l'expansion du DTC s'accumulent rapidement et doivent être correctement comptabilisés dans ce canal. Il est facile de regarder l'hôtel et le billet d'avion d'un directeur des ventes en gros et de s'inquiéter de ses dépenses, mais, étrangement, nous ne faisons pas la même chose avec les dépenses de DTC, qui sont peut-être moins évidentes, mais qui augmentent. Si les deux canaux sont correctement gérés, l'écart entre leurs marges de contribution est beaucoup moins spectaculaire que l'écart entre leurs marges brutes. En fin de compte, une entreprise de vins haut de gamme en pleine croissance commence à se rendre compte que les deux canaux sont essentiels pour accroître la rentabilité et créer une valeur durable pour la marque. En creusant encore plus loin, nous pouvons commencer à nous concentrer sur l'amélioration de l'efficacité des deux canaux plutôt que de jeter l'éponge sur l'un ou l'autre.

En outre, il est essentiel d'adopter une mentalité d'écosystème de canaux de vente, ce qui est rarement le cas. Les ventes en gros restent le meilleur panneau publicitaire que l'on puisse acheter, d'autant plus que les ventes sur place sont devenues plus concurrentielles. Les ventes qui créent des occasions d'utilisation, comme le fait que votre vin soit présenté au verre dans un restaurant branché ou dans un programme de banquet d'un hôtel de luxe, ne créent pas seulement un volume de ventes de caisses, elles créent une exposition pour votre marque qui peut stimuler les ventes au détail si elles sont gérées correctement et font l'objet d'une promotion croisée. Oui, vous pouvez faire une promotion croisée de vos activités de vente directe avec vos clients sur place et même en faire une valeur ajoutée pour ces comptes. Il suffit de savoir comment s'y prendre. De même, une expérience "en coulisses" dans le domaine du DTC peut créer une fidélité durable à la marque qui se traduit par des ventes dans les restaurants, les hôtels, les country clubs et les détaillants, potentiellement dans le monde entier.

Réussir dans la vente de vins haut de gamme n'est jamais tout blanc ou tout noir, pas plus qu'il n'est possible de produire un grand vin. Demandez à n'importe quel vigneron doué ce qui fait un grand vin, et peu d'entre eux le résumeront à un seul élément. Le vigneron gère le vignoble et la cave comme un écosystème, recherchant l'harmonie et l'équilibre pour réussir. Dans le domaine de la vente, nous devrions faire de même et gérer notre panneau d'affichage en gros et notre carte d'accès aux coulisses du DTC afin de créer le meilleur parcours client et la marque premium la plus réussie.

Bonne récolte à tous !

 --Peter

**J'ai écrit cet article moi-même et il est entièrement original. J'ai utilisé Chat 5.0 et Gemini comme outils d'édition, en leur demandant seulement de signaler les fautes de grammaire, et non de créer une "meilleure" version de mon original. Je trouve que c'est la façon la plus honnête et la plus efficace d'utiliser ces formidables assistants : comme un rédacteur, pas comme un ghostwriter. À mon avis, l'écriture générée par l'IA devient de plus en plus formelle et évidente. Pour ce que cela vaut, j'ai trouvé que Gemini était le meilleur éditeur des deux.