Die 3 wichtigsten Lektionen, die ich in 27 Jahren in einer wunderbaren Branche gelernt habe
Ich bin Mitte der 1990er Jahre mit 24 Jahren in das Geschäft mit alkoholischen Getränken eingestiegen, frisch von der Hochschule. Der Wein, der es mir angetan hat, war ein 1988er Brunello; kurz nach dieser Verkostung beschloss ich, eine Karriere im Weinverkauf anzustreben. Ein Verwandter riet mir, jeden Job in der Branche anzunehmen, den ich bekommen konnte, und ins Zentrum des Geschehens zu ziehen. So kam ich zu Seagram Beverage und verkaufte Bier in San Francisco. Trotz eines Stipendienangebots der Graduate School entschied ich mich für einen Job als Bierverkäufer und zog in die Bay Area. Ich habe diese Entscheidung nie bereut und habe die Branche bis heute nicht verlassen.
Gestern war mein 51. Geburtstag, und ich dachte, es wäre schön, einige Weisheiten zu teilen, die ich in den letzten 27 Jahren in dieser wunderbaren Branche gesammelt habe:
1. Vertriebshändler sind nicht der Feind; Lieferanten sind nicht der Feind. Als ich vom Bierverkauf zum Weinverkauf bei der Henry Wine Group wechselte, stieg ich vom Verkauf in die Geschäftsführung des Vertriebs auf. Meine lebhafteste Erinnerung an die Leitung eines Vertriebsunternehmens ist der Stress im Umgang mit den Lieferanten. Im Vertrieb ist Frustration mit den Lieferanten keine Seltenheit, aber es ist wichtig, die Lieferanten als wichtige Partner zu sehen. Wie eine Bank legen die Lieferanten ihre Bestände an und erwarten, dass sich ihre Investitionen auszahlen. Ein Kampf mit den Lieferanten ist kontraproduktiv. Vertriebshändler müssen, unabhängig von ihrer Größe, ihren Markt verstehen, sicherstellen, dass ihre Portfolios die Anforderungen der Verbraucher erfüllen, für große Lieferanten sinnvolle Renditen erzielen und dabei die Bedürfnisse des Handels im Auge behalten und auch die "Long Tail"-Lieferanten für ihren potenziellen Lebenszeitwert schätzen. Dies gilt sowohl für offene als auch für Franchisestaaten. Das ist keine leichte Aufgabe.
Auf der Angebotsseite konnte ich eine umgekehrte Frustration beobachten. Die Produzenten betrachten die Vertriebshändler oft als Gegner und führen Franchise- und Kontrollgesetze als Beispiele für die Ineffizienz der mittleren Ebene an. Der Vertrieb bietet jedoch Größenvorteile, die sich die Produzenten zunutze machen sollten. Heutzutage erleichtern Plattformen wie LibDib (Teil von RNDC) oder ParkStreet neu gegründeten Markenunternehmen den Markteintritt auf eine Weise, die früher nicht möglich war. Obwohl man heute ohne große Hürden in einige Märkte eintreten und im Grunde genommen in sehr kleinem Maßstab "sein eigener Händler" sein kann, ist es kontraproduktiv, Händler als Feinde abzutun, denn Ihr Ziel wird es sein, Ihre Marke so groß zu machen, dass Sie unbedingt einen traditionellen Händler brauchen. Abgesehen davon ist es nicht mehr zeitgemäß, Einlagen im Lager eines Vertriebshändlers zu parken und sie mit Tabellenkalkulationen zu verwalten, ganz gleich, wie groß Sie als Anbieter sind. Wenn Sie Ihre Marke selbst bis zu einer gewissen Größe aufbauen - ob Sie nun ein großer Anbieter sind, der größer wird, oder ein Startup, das gerade erst in den Markt eintritt -, können Sie ein größerer Teil des Big Head oder ein neuer Teil des Long Tail für den Vertriebshändler werden.
Es ist von entscheidender Bedeutung zu verstehen, dass die Gewinnspannen der Vertriebshändler von wesentlicher Bedeutung sind, ähnlich wie bei Banken, die Zinsen verlangen. Die Nutzung der Kosten der Vertriebsebene für den Markenaufbau, selbst mit einer Gebühr von 30 %, ist gleichbedeutend mit einer Finanzierungsquelle für Ihr Unternehmen als Lieferant. Stellen Sie sich vor, Sie müssten alle Fixkosten und Betriebsausgaben des Vertriebs intern tragen. Die Opportunitätskosten zu erkennen, die entstehen, wenn Sie versuchen, Ihren eigenen Vertrieb zu managen, anstatt zu verkaufen, ist von entscheidender Bedeutung, insbesondere für kleine Anbieter. Um zu gewinnen, sollten Sie sich darauf konzentrieren, effizient zu verkaufen, die Preise optimal zu gestalten und die Vertriebshändler als wertvolle Verbündete auf diesem Weg zu schätzen.
2. Die Technologie ist ein wertvoller Verbündeter in der Weinindustrie, die seit jeher nicht auf der Höhe der Zeit ist, da die Verlockung der Hightech die klügsten Köpfe anlockt. Unsere Branche neigt dazu, sowohl Romantiker als auch Ludditen anzuziehen, und ich gebe zu, dass ich zwar ein Romantiker bin, aber kein Luddit.
An der Vertriebs- und Marketingfront ist es von entscheidender Bedeutung, den technologischen Fortschritt zu nutzen. Zu Beginn meiner Karriere hatte ich als Vertriebsmitarbeiter Erfolg, indem ich lernte, URL-Links in E-Mails zu kodieren, was einen Wettbewerbsvorteil bei der Ansprache von Käufern darstellte. Damals war das in unserer Branche neu. In den frühen 2000er Jahren erstellte ich mit klobigen Tools eine sehr rudimentäre Website, die ich dann für die Veröffentlichung von Schulungsmaterialien nutzte, was mir half, größere Konkurrenten für ein Firmenhotelprogramm auszustechen. Als ich ins Management und ins Unternehmertum wechselte, bemühte ich mich, mit der Technik auf dem Laufenden zu bleiben, geriet aber gelegentlich ins Hintertreffen.
Heutzutage gibt es keine Ausrede mehr, um zurückzubleiben, denn es gibt Software mit niedrigem oder gar keinem Code, technische Unterstützung zum Selbermachen in verschiedenen Funktionen und den Aufstieg von KI in Vertriebs- und Marketingtools. Diese technologische Entwicklung verspricht eine höhere Produktivität, eine bessere Organisation und das Potenzial für bessere Verkäufe, wie ich in meinem früheren Blog hervorgehoben habe. Wie ich bereits sagte, wird die Technik das menschliche Element nicht ausschalten, solange die Menschen weiterhin Wein trinken. Die Nutzung dieser technologischen Fortschritte ist sowohl wunderbar als auch wichtig, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Das heißt, wenn Sie daran denken, die menschliche Seite zu nutzen und sich an Lektion Nummer drei zu halten:
3. Kundenorientierung ist in einer Branche, die traditionell auf Produkte fixiert ist , von größter Bedeutung. Vor allem der Edelweinsektor, der tief in der produktzentrierten Kultur verwurzelt ist, vermarktet oft eher die Produktmerkmale als die Erfüllung der Kundenbedürfnisse. Aus irgendeinem Grund dominiert dieser produktzentrierte Ansatz sogar das DTC-Marketing bei Premium- und Luxusweinen, wo wir die kostbare Gelegenheit haben, buchstäblich mit dem Endverbraucher in Kontakt zu treten. Um in einem produktzentrierten Umfeld erfolgreich zu sein, muss man ein "Blockbuster"-Produkt schaffen, das die Kernbedürfnisse der Menschen entweder schneller, besser oder billiger als jedes andere Produkt erfüllt und eine völlig einzigartige Position auf dem Markt einnimmt. Das iPhone und die Luxus-Elektrofahrzeuge von Tesla sind Beispiele für Blockbuster-Produkte. Allerdings sind solche Produkte statistisch gesehen recht selten. Der Rest von uns verkauft Produkte, die in Kategorien konkurrieren, in denen es ein reichhaltiges Angebot gibt, und wir müssen daher eine Verbindung zum Kunden herstellen, die unser wichtigstes Wertversprechen für unser individuelles Produkt ist.
Die Weinindustrie, die seit jeher produktorientiert ist, vermarktet ihren Wert fälschlicherweise durch Erklärungen zur Geologie, Klimatologie und Produktionschemie. Selbst Blockbuster-Marken erkennen die Grenzen dieses Ansatzes. Können Sie sich vorstellen, dass Apple versucht hätte, das erste iPhone auf den Markt zu bringen, indem es ein technisches Datenblatt an die Kunden verschickt und die Besonderheiten des 32-Bit-ARM-Mikroprozessors von Samsung erklärt hätte, der von den serienmäßigen 620 MHz auf langsamere 412 MHz untertaktet ist, um die Batterielebensdauer zu verlängern? Lachen Sie, so viel Sie wollen, aber das ist unser tägliches Geschäft in der Weinbranche.
Kundenzentrierung bedeutet, den Kunden zum Helden Ihrer Markengeschichte zu machen, was nicht möglich ist, wenn Sie nicht wissen, wie dieser Held aussieht. Das Verständnis des Customer Lifetime Value im Kontext der Heterogenität ist hier entscheidend. Dr. Peter Fader von der Penn University hebt dies in seiner führenden Arbeit über Kundenzentrierung hervor, und ich habe es durch Erfolg und Irrtum in meinen 27 Jahren in diesem Geschäft gelernt. Der Kunde hat nicht immer Recht, wie er sagt; der richtige Kunde hat immer Recht. Das menschliche Element in der Kundenbindung, das ich in meinem ersten Blog-Beitrag erörtert habe, ist der Schlüssel, um dies zu verstehen, zu messen und Prognosemodelle dafür zu erstellen, wie man mehr von diesen einzigartigen Helden anzieht.
Es war erfrischend, heute Morgen den Bericht über die Umfrage von Colangelo & Partners und Wine Opinions zu lesen, aus der hervorging, dass die befragten Verbraucher dem Wein einen sozialen und kulturellen Wert beimessen, auch wenn sich die Schlagzeile von Wine Business auf die wiederkehrende negative Seite der Geschichte konzentrierte. In Zukunft muss die Kundenorientierung in unserer Branche direkt auf das grundlegende Bedürfnis der Menschen nach sozialer Verbundenheit ausgerichtet sein. Kunden können Freude daran haben, die Gemeinschaft zu erleben, die der Konsum von edlen Weinen mit sich bringt. Wir werden erfolgreich sein, wenn unsere Kundenhelden guten Wein und all seine Nebenerlebnisse (Reisen, Entdeckungen, Bildung, kulturelles Bewusstsein) als zentralen Bestandteil ihrer Geschichte vom Streben nach Glück sehen.