Les 3 leçons les plus importantes tirées de 27 ans d'activité dans un secteur merveilleux
Je suis entré dans le secteur des boissons alcoolisées à l'âge de 24 ans, au milieu des années 1990, tout juste sorti de l'université. Le vin qui m'a le plus marqué est un Brunello 1988 ; peu après cette expérience de dégustation, j'ai décidé de poursuivre une carrière dans la vente de vin. Un parent m'a conseillé d'accepter n'importe quel emploi dans le secteur et de m'installer au cœur de l'action. J'ai donc rejoint Seagram Beverage, où je vendais de la bière à San Francisco. Malgré une offre de bourse d'études supérieures, j'ai choisi de vendre de la bière et de m'installer dans la région de la baie. Je n'ai jamais regretté cette décision et je n'ai pas quitté le secteur.
Hier, j'ai fêté mon 51e anniversaire, et j'ai donc pensé qu'il serait bon de partager une partie de la sagesse acquise dans ce merveilleux secteur au cours des 27 dernières années :
1. Les distributeurs ne sont pas l'ennemi ; les fournisseurs ne sont pas l'ennemi. En passant de la vente de bière à la vente de vin chez The Henry Wine Group, j'ai progressé de la vente à la gestion exécutive dans le domaine de la distribution. Mon souvenir le plus marquant de la gestion d'un distributeur est le stress lié aux relations avec les fournisseurs. Dans le secteur de la distribution, il est courant d'être frustré par les fournisseurs, mais il est essentiel de les considérer comme des partenaires incontournables. À l'instar d'une banque, les fournisseurs déposent des stocks et attendent une croissance de leurs investissements. Se battre avec les fournisseurs est contre-productif. Les distributeurs, quelle que soit leur taille, doivent comprendre leur marché, s'assurer que leurs portefeuilles répondent aux exigences des consommateurs, offrir des rendements significatifs aux grands fournisseurs tout en gardant les besoins du compte commercial au centre de leurs préoccupations, et également valoriser les fournisseurs à long terme pour leur valeur potentielle sur toute leur durée de vie. Cela vaut aussi bien pour les États ouverts que pour les États franchisés. Ce n'est pas une tâche facile.
Du côté de l'offre, j'ai observé une frustration inverse. Les producteurs considèrent souvent les distributeurs comme des adversaires, citant les lois sur les franchises et le contrôle des États comme des exemples de l'inefficacité de l'échelon intermédiaire. Pourtant, la distribution permet de réaliser des économies d'échelle que les producteurs devraient saisir. Aujourd'hui, des plateformes comme LibDib (qui fait partie de RNDC) ou ParkStreet permettent aux créateurs de marques de pénétrer le marché d'une manière qui n'existait pas auparavant. Bien qu'il soit désormais possible d'entrer sur certains marchés sans grandes barrières et d'être en quelque sorte "son propre distributeur" à très petite échelle, il est contre-productif de considérer les distributeurs comme des ennemis, car votre objectif sera de développer votre marque suffisamment pour avoir absolument besoin d'une distribution traditionnelle. Cela étant dit, il est dépassé de laisser des dépôts dans l'entrepôt d'un distributeur et de les gérer à l'aide de feuilles de calcul, quelle que soit la taille de votre fournisseur. En développant vous-même votre marque jusqu'à un point de basculement d'échelle - que vous soyez un grand fournisseur en train de s'agrandir ou une startup qui vient d'entrer sur le marché - vous pouvez devenir une partie plus importante de la grosse tête ou une nouvelle partie de la longue traîne pour le distributeur.
Il est essentiel de comprendre que les marges des distributeurs sont essentielles, à l'instar des banques qui perçoivent des intérêts. Tirer parti des coûts des niveaux de distribution pour développer la marque, même avec une commission de 30 %, équivaut à une source de financement pour votre entreprise en tant que fournisseur. Imaginez que vous deviez supporter en interne tous les coûts fixes et les frais d'exploitation de la distribution. Il est essentiel, en particulier pour les petits fournisseurs, de reconnaître le coût d'opportunité que représente le fait d'essayer de gérer sa propre distribution au lieu de vendre. Pour gagner, il faut se concentrer sur une vente efficace, une tarification optimale et apprécier les distributeurs comme de précieux alliés.
2. La technologie est un allié précieux pour l'industrie du vin, qui n'a jamais été à la pointe du progrès en raison de l'attrait qu'exerce la haute technologie sur les esprits les plus brillants. Notre secteur a tendance à attirer à la fois les romantiques et les luddites, et si j'admets être un romantique, je ne suis pas un luddite.
Dans le domaine de la vente et du marketing, il est essentiel d'adopter les avancées technologiques. Au début de ma carrière, j'ai connu le succès en tant que représentant commercial en apprenant à coder des liens URL dans les courriels, ce qui offrait un avantage concurrentiel en engageant les acheteurs. À l'époque, c'était une nouveauté dans notre secteur. Au début des années 2000, j'ai créé un site web très rudimentaire à l'aide d'outils peu pratiques, puis je l'ai utilisé pour publier du matériel de formation, ce qui m'a permis de devancer des concurrents plus importants pour un programme d'hôtellerie d'entreprise. Au fur et à mesure que j'évoluais vers la gestion et l'entrepreneuriat, je me suis efforcé de rester à la pointe de la technologie, mais j'ai parfois pris du retard.
Aujourd'hui, il n'y a plus d'excuse pour être à la traîne, avec des logiciels à code faible ou nul, une assistance technique bricolée pour diverses fonctions, et la montée en puissance de l'IA dans les outils de vente et de marketing. Cette évolution technologique promet une productivité accrue, une meilleure organisation et un potentiel d'amélioration des ventes, comme je l'ai souligné dans mon blog précédent. Comme je l'ai déjà dit, la technologie n'éliminera pas l'élément humain tant que les gens continueront à boire du vin. Adopter ces avancées technologiques est à la fois merveilleux et essentiel pour rester compétitif. À condition de ne pas oublier de miser sur l'aspect humain et de respecter la leçon numéro trois :
3. L 'orientation client est primordiale dans un secteur traditionnellement axé sur les produits. Le secteur des vins fins en particulier, qui est profondément ancré dans une culture centrée sur le produit, commercialise souvent les caractéristiques du produit plutôt que la satisfaction des besoins du client. Pour une raison ou une autre, cette approche centrée sur le produit domine même le marketing DTC dans les vins de qualité et de luxe, alors que nous avons la précieuse opportunité de nous connecter littéralement avec le consommateur final. Pour réussir dans un environnement centré sur le produit, il faut créer un produit "blockbuster" qui réponde aux besoins fondamentaux de l'homme plus rapidement, mieux ou moins cher que n'importe quel autre produit et qui occupe une position tout à fait unique sur le marché. L'iPhone et les véhicules électriques de luxe Tesla sont des exemples de produits à succès. Toutefois, ces produits sont statistiquement assez rares. Le reste d'entre nous vend des produits qui sont en concurrence dans des catégories où l'offre est abondante et nous devons donc nous connecter avec le client en tant que proposition de valeur clé pour notre produit individuel.
L'industrie des vins fins, historiquement centrée sur le produit, commercialise à tort la valeur par des explications sur la géologie, la climatologie et la chimie de production. Même les grandes marques reconnaissent les limites de cette approche. Pouvez-vous imaginer qu'Apple ait essayé de lancer le premier iPhone en envoyant une fiche technique aux clients et en expliquant les spécificités du microprocesseur ARM 32 bits de Samsung, qui est sous-cadencé de 620 MHz à 412 MHz pour augmenter la durée de vie de la batterie ? Riez tant que vous voulez, mais c'est ce que nous faisons tous les jours dans le secteur des vins fins.
Être centré sur le client implique de faire du client le héros de l'histoire de votre marque, ce que vous ne pouvez pas faire si vous ne savez pas quelle forme prend ce héros. Il est essentiel de comprendre la valeur à vie du client dans le contexte de l'hétérogénéité. Peter Fader, de l'université de Pennsylvanie, le souligne dans son ouvrage de référence sur l'orientation client, et je l'ai appris par le succès et l'erreur au cours des 27 années que j'ai passées dans ce secteur d'activité. Le client n'a pas toujours raison, comme il le dit, mais le bon client a toujours raison. L'élément humain dans la connexion avec le client, abordé dans mon premier article de blog, est essentiel pour comprendre ce phénomène, le mesurer et construire des modèles prédictifs pour attirer davantage de ces héros uniques.
Il était rafraîchissant de voir ce matin l'article sur l'enquête de Colangelo & Partners et Wine Opinions qui a révélé que les consommateurs interrogés considèrent le vin comme ayant une valeur sociale et culturelle, même si le titre de Wine Business s'est concentré sur le côté négatif récurrent de l'histoire. À l'avenir, l'orientation client de notre secteur doit viser clairement le besoin sous-jacent des êtres humains d'être connectés socialement. Les clients peuvent se réjouir de faire l'expérience de la communauté qu'apportent les occasions de consommer du bon vin. Nous réussirons si nos clients héros considèrent que le bon vin et toutes ses expériences annexes (voyage, découverte, éducation, sensibilisation culturelle) sont au cœur de leur quête du bonheur.